营销管理：调整与修改渠道体系

有一个电器企业发现其市场份额在不断下降，通过分析，其主要原因是在分销方面发生了许多变化，现有渠道体系已不适用：

（1）名牌电器通过折扣店，销售比例不断增加；

（2）以中间商品牌销售的产品增多；

（3）大量房产商直接从制造商处购买的现象增多；

（4）上门推销及邮购方式被更多地采用。

由此，为了适应环境，企业必须不断地将更多短渠道加入自己的渠道体系之中，并减少长渠道。具体调整不是想当然，不通过定量分析根本无从下手。

常用的对流通改进的分析如下：

首先，是流通结构分析。主要探讨分析是否应在流通结构上作适当的调整，以增加渠道成员间的利润。例如，电器制造商决定剔除批发商，直接销货给零售商，以缩短渠道长度的结构就是通过结构分析与市场环境分析而得出的。

其次，是边际分析。即分析增加或减少某一家中间商会对整体销量、利润及成本的影响及变化。最后是中间商替换分析。这个阶段的工作主要是分析当由一家中间商取代另一家中间商时所产生的各种影响，包括正面与负面的，同时也要考虑除了销售、利润、成本以外，这种替换对流通体系整体性功能的影响。

进行过分析之后，就可以进行具体调整了，流通渠道修改的方式主要有三种：

（1）增加或减少渠道成员；

（2）增加或减少整条渠道；

（3）建立一个全新的营销流通体系。

第一种方式是经常性的行为，制造商不但要考虑失去某个经销商对销售可能造成的损失，还要考虑其对其他中间商的影响；第二种方式变动较大，可能会造成单位分销成本的上升、生产能力过剩或市场份额减少，对其他中间商造成不安定感；第三种变动可谓伤筋动骨，轻易不宜变动，一旦变动必然产生深远影响。

作为管理者，应该是一个素质全面的人。即使目前营销体系并无明显问题，甚至运行正常时也需主动对现行体系加以完善，使之更加理想。如果发生问题才不得不进行调整，那么管理者只是一台完成任务、解决问题的机器。只有以积极的态度、超前的眼光不断追求更加完善，才是对管理者的高层次要求。而这种理想的流通渠道实际上就是消费者心目中的渠道。

管理者要不断将现有渠道与理想渠道加以比较并以客观的态度面对二者之间的差距，找出需要加以改进的地方和需要努力完善的方面，这就是迈向理想之路。

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