PDCA循环的解析

（一）计划的拟订

1．确定目的、目标

做计划之前，生产管理者首先要确定自己想要实现的目的和目标。在确定目的和目标时一定要搞清楚上级的要求是什么，这是非常关键的。但很多人常常没有弄清楚上级的要求就去做，结果事倍功半。我们常说，做正确的事情比把事情做正确更重要，事情都没有选对，做得再对也没意义。

明确目标就是要做正确的事情，即一定要理解公司的目标，一定要理解上司的目标，如果这两点不理解清楚，那么制订的目标就没有任何意义。

其次，目标确定后，还要预测可能的变化。有人说：“计划不如变化快，计划再好也没有意义。”但是，正因为计划没有变化快，所以才要做计划，如果计划完全没有变化，就体现不出其意义。因为有变化，所以定目标、做计划时就要预测到变化。例如，我们做生产计划时，都应对产量设置一个上下波动范围；又比如，做销售计划时，确定2008年的基本目标是10个亿，如果做得好可以达到12个亿，做得不好至少也要实现8个亿。所以，确定目标时要留有余地，考虑可能发生的情况、可能出现的问题，如果不考虑这些问题，计划就没有执行的意义。

此外，定目标时还要把最终目标与眼前目标分清楚，因为很多事情不可能一蹴而就。

2．决定达成目标的方法

决定达成目标的方法时要研究因果关系，前文提到的5W1H法就是一个研究因果关系的例子。此外，还有4M法，即对人力（Manpower）、机器（Machine）、材料（Material）和方法（Method）进行分析，哪里有问题就解决哪里的问题。当然，还有时间、经费和场所这些因素我们也要考虑到，然后整理、判断所收集到的资料并进行分析、总结。

为了多角度评估并选定最佳方案，还可以采用头脑风暴法，即先让大家多提几个方案，然后在这些方案里面再选一个最优方案，根据其制订计划。需要注意的是，计划里面一定要有5W1H法所要求的要素。

（二）实施计划前要对员工进行培训

很多企业在制订了计划后马上就要求员工去实施，没有考虑到这样一个问题：员工会不会做、愿不愿意做。如果问也不问就直接让他们去做，那么员工在做的过程中难免会出现很多问题。

1．培训员工会做事

如果员工不会做又该怎么办？教他们！在实施计划之前，企业要对员工进行相应的培训。如果没有进行培训就让他们去执行，可能会导致大量错误的产生，从而造成不必要的浪费。

对员工进行培训是要讲究方法的，不要简单地讲给他们听，而是要一对一、手把手地教，要到工作现场教。

2．培训员工做事的意愿

还有一条规则是生产管理者要谨记的：一定要告诉员工为什么要让他们这样做。很多领导对这一点都不以为然，以为只要告诉员工做什么、怎么做就可以，不用让他们知道为什么要这么做。

培训员工的目的一是要他们愿意做、二是要他们会做事。相比之下，让他们愿意做比较难，这也是我们培训时要告诉员工的，他们只有知道为什么这样做以后，才会增强责任感，才能更好地投入到工作中去。

生产管理者也可以用5W2H的方式对员工进行培训。具体说来，就是要告诉员工为什么要做、做什么、在哪儿做、谁来做、什么时候做、怎么做以及要花多少钱。当你告诉员工这些以后，可以激发员工的内动力，提高他们的工作热忱。

在具体管理中，培训员工时可以参考以下几点内容：进行集合式教育或在职场上一对一实战演练；避免使用指示、命令、要求等强制性手段；不能只告诉员工怎样做，还要让他们了解工作的意义、必然性、依据和理由；注意激发员工的责任感与使命感；用5W2H法系统化教育员工；激发员工内动力、鼓舞他们的工作热忱。

（三）工作的实施

对员工进行培训后，就要开始具体的实施工作。

1．下达的命令要简洁明确

实施时要把计划所要达到的目标明确告诉员工，表达要简洁明确、不模棱两可，不要说“尽量做吧”、“尽可能完成”等语句。如果生产管理者对员工下达命令时说“尽量做”，最后员工做不到的情况就会占绝大多数。所以，生产管理者下达命令时一定要将什么时候做、什么时候完成说得明确清楚。

为什么军队的战斗力强？因为军队的军纪严明，上级叫你九点钟攻下那个山头，九点半攻下来可能就要被枪毙。当然，我们不可能枪毙员工，但起码要让员工知道，任务是必须按时完成的。生产管理者还要将这种做事风格慢慢融入到企业文化当中。

另外，生产管理者要一次性下达命令，不可拖泥带水。如果领导在让员工做事时说：“你先做第一步，做完第一步再来问我，我再告诉你第二步、第三步、第四步……”员工的工作效率就会大打折扣。

2．在实施过程中要多激励员工

在工作实施的过程中碰到困难时，生产管理者不要灰心，不仅要积极检讨自己的失误，还要鼓励员工不要担心，告诉他们管理者会帮助他们。一般情况下，部属遇到困难就会求助领导，当他们说“报告领导，碰到困难怎么办”时，领导者，尤其是生产管理者要给他们鼓劲，不能说消极的话。

3．多做自我检讨

生产管理者还要多做自我检讨，检讨的过程会变成一个小的PDCA循环，再把这个小循环放到企业这个大的PDCA循环里面。

4．适当授权

生产管理者还应学会适当授权。有的生产管理者总是手握大权不肯放，什么事情都要自己决定。如果管理者要求下属去做事情，又不让下属有一定的权力，那下属的工作就很难开展。我们应该明白，每个人都喜欢做主，如果生产管理者能够适当授权，让员工做主，他们就会把事情做得更好。

5．收集数据

在工作实施的过程中，生产管理者还要不停地收集数据，因为没有数据就不方便检查生产，总结、改进工作方法。在工作中，生产管理者应多用数词、量词，少用形容词。

总之，管理一定要量化，而量化就要记录。只有在实施过程中不断记录，出了问题才便于检查。

（四）工作的检查

实施完计划后，就要检查计划实施的效果。

人都是有惰性的，对员工的工作要检查，因为一个人没有督促、没有检查是很难自动自发地工作的。在世界上，大概只有一种人可以自动自发地工作，那就是老板。我们可以鼓励员工积极主动工作，但也应认清一个事实，那就是要员工像老板一样自动自发地工作的可能性不大。如果员工变得和老板一样，那他们就不是员工而是老板了。生产管理者要有弹性心态，不能老说“员工怎么可以这个样子”，因为员工就是员工。

1．检查的方法

检查员工工作的方法有多种，例如查核、观察、测定等。

最好的检查是不定时、不定次的

我们要求员工要对设备定期做保养，有的项目是每天一次，有的项目是三天一次，有的项目是一周一次。做完后还要在设备保养表的项目栏上涂黑或打钩。员工会不会每次都认认真真做完？有没有可能做假？完全有可能。那么，怎样才能避免员工做假？方法就是进行检查。

对于生产管理者来说，有三种检查方式可供选择：第一种定次、定时；第二种定次、不定时；第三种不定时又不定次。在实际管理中，第三种检查方式效果最好，因为员工不知道管理者什么时候来检查，也不知道管理者要检查多少次，他们就必须按规定认认真真做设备保养。

不定时、不定次的检查方式是我从一个台湾人那里学来的，他通过这一方法把值夜班的保安管理得服服帖帖的。

当然，生产管理者不需要每天都要像王伯伯那样去检查，偶尔进行一两次还是可以的，目的就是让员工不知道管理者会什么时候查、查多少次，让员工摸不着规律。这样多做几次，他们就会认认真真地工作，检查也就达到目的了。

2．检查要记录数据

检查除了要不定时、不定次，每次检查还应记录一些重要数据。

清晰的数据更方便检查

我在一家工厂讲课时，发现他们的检查记录做得很好，每一个部门、每一个岗位都有一张查检表，还配有示意图。举个例子：会客室有一张表和一张示意图，会客室沙发要怎么摆都有箭头指明，哪个地方要多干净、多长时间擦一次都写得很清楚。如果没有这些表格，检查工作也就无从做起。所以，怎么制作方便检查的表格也是管理者必须做的事。

检查完了以后就要对数据进行分析、判断，用适当的方法让计划如期完成，而检查的目的也是为了如期完成计划。

此外，生产管理者在巡视现场时也需要用到一些表格来查验、衡量员工的工作。比如说，哪类问题由班长决定、哪类问题由组长决定、哪类问题要由科长、经理决定，要有一些数据作依据。

3．检查员工作业方法

生产管理者在检查计划实施情况时还要考虑员工在实施过程中有没有完全遵守企业规定的作业方法。一般来说，企业会将各岗位的作业方法制成作业指导书，并将其放在员工易于看到的地方。作业指导书很重要，因为它除了给操作者看，还要给检查的人看。

（五）找出问题产生的要因

当实施的结果与计划有差异时，一定要查出问题出在哪里，然后分析问题出现的原因。

这个时候，我们需要做一个PDCA循环，分析原因、做计划、实施计划、解决问题，每发生一个问题我们都要找出其发生的原因，防止类似问题再度发生，只有这样，工作才有价值，改进才有实效。从某种程度上说，防止问题再次发生才是最重要的，对此我们可以做横向展开。比如，生产线的某个流程出了问题，就要联想到其他相同的生产线是否也会如此。换句话说，一个人摔了一跤，就不要让其他人再摔跤了。源头管理是什么意思？就是要刨根问底找出根本原因。

在具体查找要因时，我们可从以下几个方面入手：员工在实施过程中是否彻底遵守作业方法或条件；过程若与计划有差异，需迅速追究原因；要因查检由下级主管（班、组长）负责；重要的要因或以往未出现过的事件可由上级主管（科长以上）查检；结果需以数据呈现，并定期做比较、检查；结果与计划有差异时，需彻查过程中的异常原因；需追根究底追到源头，以发现潜在原因；需客观、诚实地面对自己。

（六）如何处理问题

处理问题的方式有两种：第一种是发现了问题先采取应急措施，马上解决问题。这一点几乎所有生产管理者都可以做得很好。但生产管理者在采取应急措施时应该注意，采取的措施必须在自己的权限内，如超出自己的权限，必须向上级管理者报告。此外，在采取应急措施时，生产管理者还应该做到以下几点：暂时除去异常现象；使异常现象得到控制不再恶化、扩大；治标；以应变、调整的方式改正错误；处理问题要掌握时效。

第二种处理方式是把问题解决彻底，避免其再次发生。这个时候就需要做一个PDCA循环，具体方法有：使管理确实发挥功效；与标准化、制度化结合；横向做展开；纵向做源头管理。

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