如何避免创业初期六大股权架构设计深坑
股权结构设计听上去好像很简单，无非就是排个座次、划个权限、分个比例而已，创业项目最关键的还是把生意搞好，能把现金流赚来才是王道，所以不少创业项目创始人或者创始团队就都这么以为了，生意是做的还不错，想融资的时候猛然发现自己已陷入深坑久矣，想出来太难又有覆巢的风险，不出来的话又不能继续往前赶，只能壮士断腕、另起炉灶，或者完全跳出来推倒重来。这是吓死人的事情，但是从最近接触的几个非常优秀的科创项目来看，几乎都遇到了股权设计层面致命的深坑，以前不以为意的股权结构已经成为项目必须要跨过的难坎儿，创业真就是一个学习悟道的过程。
我把这些创业初期团队最常碰到的股权设计难题，总结为六大股权深坑以正视听，并分条缕析说清楚在实操过程中，这六大深坑的冲动来源、造成的严重后果以及相应的应对思路，以帮助创业者从源头杜绝顶层利益架构、治理结构上的系统性风险。这六大股权设计深坑分别是：
合伙生意分利不均，只能另起炉灶；资源占股盲目轻信，不识资源幌子；
角色错乱饥不择食，不懂股权激励；历史不清多轮变更，股权不清不楚；
轻易承诺不知虚实，不懂实股期权；平均主义没有梯级，不知控制纠纷。
第一坑：合伙生意分利不均，只能另起炉灶；
之前碰到一个医疗领域的项目，项目创始人绝对是人中龙凤，无论是市场洞察、商业认知还是商场实操能力都是屈指可数的，从商业运作、市场运营、渠道公关都是一把做生意的好手。之前的创业经历应该是本着做生意的态度与朋友一起合伙搞医疗数字化智慧化方面的项目，生意做的风生水起，打通了几个典型区域的医疗市场，掌控了目标医疗市场的渠道资源，应该来说实现了创业项目在商业意义上的成功。
但是“先帝创业未半”猛然发现这么好的生意，自己竟然没有掌控力的，自己付出这么多竟然没有足够的话语权，而且股权结构设计基本上按照平均主义的规则设计的，一旦碰到现实中商业利益分配不均、或者个人贡献与收益不匹配的情况，话语权和利益纠纷就开始滋生出明里暗里的各种矛盾斗争，人心就会离心离德、分崩离析，这个时候生意本身也有着倾覆的风险。在内部核心创始团队商量未果的情况下，他只能出离愤怒自己另起炉灶，从头做起，也就是之前的创业经历因为在股权和利益结构上的失误，造成几年的商业积累几乎白费，好在积累了市场领悟、实操经验，另起炉灶重开头也算不难，但是好端端的创业项目就中断了，何其可惜。
第二坑：资源占股盲目轻信，不识资源幌子；
碰到另一个物联网科技领域的年轻创业者，之所以说年轻是因为他完全被资源绑架，自己虽然对公司有60%股权，但是基本上没有控制权，关键资源都在另一个股东手里，另一个股东50多岁基本上没出什么原始资金，也没有全权参与项目的日常运营，只是因为资源丰富，在创业刚开始的时候，创始人为了拿到对方依托资源撬动的大单，就划分给对方40%的股权，这个案例比较夸张了，这个本质上就是商务合作，其实完全可以按照商业合作的规矩来办事儿，比如提成和提点给到足够的比例就可以，但是这种以资源换股权的做法，是不应该鼓励的，这本质上就是空手套白狼、挂玉米棒子、画烙饼子的做法，不少年轻的创业者太过迷信资源，遭了资源幌子的道，就干出了战略上的错误，造成系统性风险，这是得不偿失的。
互联网时代只要你的产品和服务够硬够强能经得起市场的验证，资源可以逐步有节奏的拓展，撬动资源完全可以用商业合作、渠道合作等方式来获取，不到万不得已一定不建议用股权去置换所谓的幌子资源，就算是极具产业背景的战略投资人，也要系统化设计才能实现资源网络上的真合作真协同。
第三坑：角色错乱饥不择食，不懂股权激励；
这种现象大部分存在于年轻创业者中，碰到的几个创始人基本上都是靠牺牲实股来拉拢团队的，只要是团队里面的成员就承诺给股权，而且还签署了非常不专业的股权分配协议，虽然这个协议是不合规的，如果项目一般只是凑一群人做做生意也就罢了，如果是诚心创业，真的要把创业当成事业来干，这就麻烦了，创始人为了聚拢团队，什么人都给股权的话，项目股权结构就乱了，也失去了后续做资本的资格，就算是完全做生意，后续也会碰到巨大的利益纠纷和障碍。
这种现象的原因大体上是创始人对股权认知不足，对团队成员认知不足，对公司后续的运营和资本节奏认知不足造成的，更不知道创业过程中团队会面临频繁的流变，真正能跟随下来并且不掉队的必经是少数，最关键是要搞清楚合伙人、技术骨干、普通成员之间的角色定位和价值区别，除了最关键的核心合伙人，也就是事业型合伙人，其他人用股权激励就要慎重，就算是核心合伙人也不一定能长久跟随，毕竟18罗汉的故事是少数。
第四坑：历史不清多轮变更，股权不清不楚；
这种现象也比较常见，就是你一查这个项目公司的工商信息，在过往几年中 公司的股权结构经历过多次的轮换，而且大股东和法人也是多轮变换，期间业务范围也发生过多次的变更，这就是比较麻烦了，太过复杂的股权变更历史、太复杂的工商变更，不禁让人开始质疑这家创业公司到底是做什么的，之前的团队发生过什么，是否有重大的特别的背景隐情做了隐瞒，本自清白的公司也变得神秘莫测，让人产生怀疑。
所以创始人一定要注意这个问题，万不能频繁变更公司工商信息，这对于后续资本进来的尽职调查很有障碍，而且对于历史问题也难以说清楚，投资人在排雷的过程中就碰到了大的bug，这是不容易跳过去的，尤其是不要怀有侥幸心理，以为在融资的时候按照投资人的建议把结构变化到理想状态就行，这是不可取的，因为股权结构的变化是难以预料的，而且也是不好掌控的，到时候也不是你想变就能变得，存在太多不能预测和不能掌控的概况，对于一家真正意义上的创业公司和有雄心壮志的创业项目，历史清白非常重要。
第五坑：轻易承诺不知虚实，不懂实股期权；
碰到几个创始人特别有意思，是真的不知道实股激励和期权激励的分别，更不知道具体执行股权激励的流程和步骤，所以在团队内部激励的过程中，往往犯了这个以实股激励代替期权激励的错误，还有就是只要是重要的人才、关键的资源就要给与实股激励，更有甚者以义气为先，动辄就是兄弟跟了他不容易如何如何，必须给与实股激励以安其心的江湖作风，这是比较常见的，也犯了动不动就给股权的错误，而且是不分虚实。
股权激励需要专业化设计，至少在项目初期做好大的原则性的约定，以免后续说不清楚而引起不需要的纷争，这里面要一定要预留出一个比例作为期权池来筹备，一般不会超过20%，具体的数字需要创始团队内部约定，而且哪些角色能进入这个期权激励计划，也需要有一个评定和认定的约定，不能什么人有激励，在投资人进入之前要有一个正式的约定，包括评定标准、分配方法、行权时间、行权条件、行权价格以及违约后果等，最好找专业的顾问做一个口头或者书面的咨询。
第六坑：平均主义没有梯级，不知控制纠纷。
平均主义现在到时比较少的，但是因为不懂基本的股权结构原则而，而造成利益纠纷甚至控制权纠纷的现象还是比较常见的，不管是创业公司还是上市公司，控制权纠纷频发，具体的案例现实中一大堆，归根到底就是在股权和治理层面没有约束好，没有专业的体系化的设计运筹，以至于留下后患。这个肯定不是危言耸听，而是实实在在的现象，不信你去看看还有不少创始团队是平均主义的分配原则，什么30%、30%、30%、10%这种现象也是时有发生，美其名曰资源整合和优势互补，或者上来来一个50%对50%吓死人的结构，最后打的不可开交一拍两散，再不济的还有40%、40%、20%的，最后的控制权恰恰落在20%的手里，你说这个20%的牛不牛吧。
这里面我给出一个参考的原则框架：控制原则、效率原则、资本原则、动态原则、梯级原则，具体大家去体会，另外创始团队中的创始人最少不要低于60%，尤其是在A轮的时候，其他期权激励最大不要超过30%，这里面包括了联合创始人和关键型员工以及后续引进人才开的口子，比如关键人才CTO或者渠道总监，在B轮引进的时候不要超过3%等常例，至于梯级原则，给与一个斐波拉切数列或称神奇数列：按照21、13、8、5、3、2、1这种梯次分配。
