有效股权激励应该怎样做呢?
我们曾经做过一个调研,在100多家申报北交所上市的企业中,有62%的企业实施了股权激励。在384家申报科创板的企业中, 实施股权激励的占比高达83%。
可见,股权激励已经成为吸引并保留人才的常见方式。
那什么是股权激励?在我的概念里,股权是一种方式,激励才是目的。我们有非常多激励员工的方式,股权激励也是一种,只不过涉及到创始人是否愿意和员工分享股权,但最终的目的还是在激励。
一、股权激励离HR有多远?
股权激励这件事,到底应该由谁来做呢?
在国内,我们发现很多都是律师、法务、财务来牵头,但在国外,其实都是人力资源来做这件事。
为什么?事实上,HR参与甚至主导股权激励,有三大优势。
第一,我们刚刚讲过,股权激励的最终目的是激励,而HR对人性的深刻洞察有助于更好地理解员工。
第二,HR熟悉整个组织、文化、绩效,有助于股权激励真正发挥出系统性的作用。
第三,激励本身,就是人力资源需要去掌握的专业优势,只有掌握了这项核心技术,才能进一步提升HR的价值和影响力。
二、不同发展阶段股权激励的侧重点
在企业的不同发展阶段,股权激励的需求重点是不一样的。
种子轮:需要考虑架构要怎么构建,联合创始人之间的股权分配比例如何设置?股权激励池需要预留多少?
天使轮:需要考虑要不要做股权激励,如何让员工相信股权激励的价值?这个阶段的重难点是,如何用全面薪酬吸引优秀人才加入?
Pre-A轮或A轮:需要考虑持股平台如何选择?税务筹划的空间在哪里?员工是否出资?如何保证公平性?股权激励是否需要绩效指标挂钩?
A轮或A+轮:需要考虑新旧股权激励机制如何衔接?要不要公开公司财务信息?如何才能不让员工躺赢?如果公司准备上市,还需要特别考虑股份支付成本的问题。
B轮:需要考虑如何通过顶层架构设计实现家族传承?如何做好股权激励与全面薪酬、绩效等方面的持续优化?
C/D/E轮/上市:需要全面综合考虑企业的资本运作计划,股权激励合规管理等定制化需求。
三、这五点没做好,股权激励就踩进大坑
需要注意的是,股权激励实际上是一把双刃剑,很多企业在实施股权激励后,经常会遇到业务毫无起色、员工彻底躺平的问题。
为什么会出现这种情况?究其原因有三:
1. 重感觉,轻设计。很多企业在做股权激励的时候,是靠拍脑袋决定的,导致股权激励脱离战略,无法衡量。在我看来,股权激励是战略落地的发动机,而不仅仅是一纸协议。
2. 重进入,轻调整。为什么很多企业做了股权激励后,员工一开始很激动,后来变得“一动不动”,就是缺乏动态调整机制。
3. 重内容,轻仪式。股权激励需要强烈的仪式感,强化心理暗示,一旦仪式感缺失,就会无法导致员工与企业无法形成共识,坐享其成彻底躺平。
那要真正做好股权激励,企业需要做好五个方面,第一是要跟战略相关;第二是激励能足够,每个人都知道自己能拿到多少激励;第三分配能公平;第四方案能落地,需要综合考虑财务、税务、法务;最后还要注意的是操作要合规。
四、股权激励方法论:八步定乾坤
那具体的实操上要怎么做呢?我们总结了一套八步定乾坤方法论:定顶层架构设计,定激励对象,定激励工具,定授予额度,定授予价格,定授予频率,定成熟方式,定退出机制。今天主要分享其中几点。
定顶层架构设计
一般来说股东可以分为四种类型:资金型、资源型、管理型、顾问型。股东的力量,基本上决定了企业能够走多远走多稳,所以顶层架构的设计非常关键。
案例分析:企业在顶层架构设计上通常有什么坑?
以这家科技公司为例,大家可以看到股东之间股权的比例分配比较分散,最多的占比40%,最少的只占1%。但这1%依然会影响到企业的经营管理。
比如说,如果公司决定引进资本,但这位刘XX不同意,就会影响到公司重大决策的落地;股东都是直接持股,并没有预留税务筹划的空间。再比如,一旦股东之间出现纠纷,适用的是公司法,如果股东离开,他所持的股权不一定可以收回。
在顶层架构设计上,很多企业采用的都是自然人持股的方式,虽然效率比较高,但没有隔离风险,而且无法保证企业主对企业的控制权。因此,目前比较常见的方式是有限合伙的形式,普通合伙人由实控人担任,有决策权,员工作为有限合伙人,有收益权,双方各取所需。
定激励对象
一般来说,建议选择“三高”员工作为股权激励的对象,所谓三高也就是高绩效、高潜力、高认同。
高绩效大家都能理解,有能力有业绩。高潜力,意味着有能力、有潜力。因为股权激励更多是牵引未来,而不是奖励过去,所以要去挑选能够推动未来公司战略实现的人才。高认同,则意味着愿意努力去认同公司的价值观,也就是“同路人”。
在选择激励对象时,最大的隐患就是,可能激励了一小部分人,但打击了一大批人。那如何保证激励的公平性?
人力资源有很多专业工具,可以进行岗位价值评定,当一个岗位达到一定价值,我们就可以划出一条基准线,激励这条基准线以上的员工。而对于那些暂时没有被激励的员工,我们可以清楚地告诉他们,只要达到什么样的标准,就可以被激励。
华为的全员持股,并不是说每个人都能拿到股票,而是每个人都有机会拿到股票,这里面最关键的是,要把标准和机制讲清楚。这样就可以打通企业和员工的双通道,对于员工来说,他做出更多业绩,就能够拿到更多回报,享受公司发展带来的红利;对于企业来说,要拿到更多回报,就必须承担更多责任,做出更多贡献。
最终我们要做到的是,不让雷锋吃亏,给那些对公司发展真正有贡献的“火车头们”加满油。
定激励工具
每一个激励工具,都有各自的优劣势。
如果公司有上市计划,对老员工来说,可以采用限制性股权。因为老员工会更认同公司的发展,更认可老板,所以往往会愿意出资认购。但如果对新招的高管,他对公司的信任还没有建立,就不适合采用限制性股权,更适合用期权。
在工具选定这块,建议不要轻易用实股,最好是虚实结合。
案例分析:如何用全面薪酬吸引人才?
背景:一家做高端数控机床的公司,需要从一家大厂里招一位高管,高管年薪100万。而公司最近获得A轮,估值8个亿,员工薪酬总体偏低。
解决方案:工资(24万/年)+奖金(12万/年)+股票(2%股份)
我们可以来简单计算一下这位高管未来5年的收益,在新公司,5年的工资有120万,奖金有60万,如果公司成功上市,2%的股份就相当于1个亿的收入,未来5年的整体收益可以达到一个多亿。在原公司,5年就是500万的收入。
这个案例的启示就是,要用未来的前景和钱去吸引人才,这并不是画饼,更多的是取决于那些优秀的人才愿不愿意相信。如果他们愿意相信,也愿意放弃目前的高现金收入,那就有可能成功吸引到优秀人才加入。
定授予价格
定价机制,需要综合考虑公司未来估值、股东让利、公司承受成本和合伙人经济能力,给出既对员工让利,又让员工珍惜的价格。
通常来说,如果公司有融资估值,通常采用的价格是2~3折;如果公司即将上市,就采用5~6折;如果公司暂时没有融资但盈利稳定,一般用上一年末净资产去考虑;如果是初创企业,就用注册资本金进行价格考量。
定授予频率
在股权激励的授予频率上,如果公司处于初创期,采用小步快跑、逐年发放的方式比较合适。如果公司到了成长期,资源比较稀缺,建议采用周期发放、分期实施的方式。
定退出机制
在定退出机制时,有两个原则,一是先小人后君子,提前明确规则制度,第二就是让真正为企业做出贡献的人,去享有企业的发展成果。
在设定退出价格时,一般会根据不同的退出情形,设置不同的回购价格,避免产生股权纠纷。
案例分析:进入机制和退出机制如何设计比较合理?
背景:一家高新技术企业,现有员工人数56人,计划未来5年上市(北交所)。
进入机制:在初创企业刚开始做股权激励时,员工还没有充分相信股权激励的价值,所以不会把门槛设置得特别高。在这个案例中,主要从职位、能力、绩效、价值观四个层面考量,筛选的是价值观吻合、能力和绩效不能太差的高管。
退出机制:在退出机制上,划分了过错、非过错、淘汰三种情形,特别是过错退出,约束了员工不能踩红线。
做好股权激励,核心是构建科学分钱系统,打造卓越的组织体系,支撑公司战略发展。