构建双赢股权激励方案：解锁创业公司人才与资本的双引擎

设计股权激励方案，成为当前创业公司网罗人才、吸引投资、快速发展的最重要手段。甚至成为合伙人企业成功与否的标志性里程碑“事件”。

考虑到大部分人对“股权激励”、“期权”、“股权”之间的关系理解都不到位，在此先简要梳理：从字面上看，“股权激励”即以企业股权来激励员工努力工作，如果员工在短期内就取得了企业许诺的股权，需求得到满足，动力就会下降，这是“奖励”而非“激励”；要实现“激励”，必须将员工获得收益的时间推后，并使可获收益的价值与企业接下来一段时间的发展紧密关联，让员工与公司成为“利益共同体”，实现激励的目的，这种机制就称为“股权激励”。

股权激励机制中最常运用的一种方式就是“期权”。“期权”中的“期”与“期货”、“期房”中的“期”类似，指未来的一个时间段，期权持有人有权以特定条件购买企业股权。在时间条件满足后，员工购买企业股权（“行权”）的价格（“行权价格”）往往比较优惠，甚至只设置象征性对价，因此获得股权后无论是继续持有等待升值，还是退出套现，都可能实现可观收益。因此员工参与期权计划后，首要目的是获得并持有期权，而企业方面就会通过设置磨合期（预备期）、兑现期（成熟期）等方式来延长员工“从协议到期权”时间段，以达到长期激励的目的。

完成“从协议到期权”后，持有期权的员工可以依据约定的行权价格在行权期内行权，购买企业股权，从而实现“从期权到股权”。然而员工往往忽视的一点是：其能够获得的股权往往有诸多限制，很可能在股权的处分上有所限制，也可能是需要由企业股东或持股平台代持的。因此，“从股权到收益”的距离常常比员工想象的要漫长一些。

按照我国法律规定，有限责任公司的股东不能超过五十人。如果允许员工行权后直接持有股权，规模稍大的公司就可能面临股东“满员”的问题。因此，从合规角度以及保持股权结构稳定性和开放性的考虑，许多公司通过股东代持或持股平台的方式来设立“期权池”，“期权池”中的“期权”在行权后只能转化为公司现有股东代持的股权或是持股平台的股权。运用期权设计一套股权激励计划，是一件相当复杂的任务。“从协议到期权”、“从期权到股权”、“从股权到收益”三个阶段中都有多种机制可供调节，其结果是：期权具有非常大的灵活性。员工A的期权与员工B的期权可能差异较大，而员工行权后取得的股权与创始人的股权也远不是一回事。期权文件也不能靠一套通用的、公允的的模板，必须根据实际情况进行“个性化定制”。

期权纠纷很可能使企业与员工陷入“双输”局面，这并不难理解：对于员工而言，引起同行的关注和同情不能换来切实的收益，可能还要面对漫长的诉讼程序、高昂的诉讼成本及未必令人满意的诉讼结果；对于企业而言，期权纠纷可能损害其在行业内的声誉，不但影响企业对人才的吸引力，还可能对现有团队的氛围造成负面影响。

互联网行业内的期权纠纷时常发生，“期权”经常和“纠纷”联结在一起，使得“期权”这两个字一听上去就自带“忽悠”属性。纠纷大多不是一方处心积虑或不通情理的结果，而往往是企业与员工在设计过程中没有充分博弈所致。换言之，员工的期望在谈判中没有发挥作用，而等到“收获”季节，实际收益与期望收益的巨大差距猛烈地引爆了纠纷。

因此，对于企业和员工双方而言，要维护自身权益，过于关注期权纠纷的处理其实有些本末倒置，更应当关注的是期权设计中自身和对方的主要需求是什么，在双方博弈的过程中有哪些应当重点布兵的“主战场”。不过，做到这一点对企业和员工双方来说都很不简单。

博弈一方——如何判断企业激励作用的实现

企业开展股权激励的作用在于“激励”，即鼓励核心员工在企业中长期、稳定工作，保持优质团队的稳定，同时吸引新的优质人才。初创企业在吸引优质人才时，由于短期内资金的缺乏，也常会利用期权许诺来弥补薪资条件的不足。道理虽然清晰明白，但许多企业在设计期权时却常常忘记很重要的一点：期权发挥激励作用的基础是——员工认为企业授予的期权有相当价值。

具体来说，企业在设计期权时，容易陷入了“盲目强势”状态，似乎期权计划一定要做，但磨合期越长越好、期权成熟的节奏越慢越好，至于退出机制，或做模糊化处理，或约定离职时企业可以行权价格回购员工股权，使得员工“净身出户”。这一类做法看似会使企业处于主动地位，但实际上员工很可能会认为期权的价值有限，在职业规划中根本不太考虑期权因素，激励作用无从实现，反而给企业的声誉埋下了隐患。

初创企业在吸引优质人才时，员工很可能面临需要降薪的境遇，此时对于期权的关注度会非常高。企业在谈判中如果展现出“盲目强势”的姿态，对方很可能立马扬长而去，还将企业“画大饼”的恶名在业界传开，对初创企业的负面影响不可估量。

为了不陷入“盲目强势”的状态，企业需要评估现有员工和潜在员工对企业的价值。对于能力不同的员工，同等条件的期权吸引力显然是有别。因此，最好能够以员工对企业的价值为依据，有针对性地调整期权的各项机制。例如，对于互联网企业来说，技术团队中的优秀人员对企业产品至关重要，因此授予这部分员工的期权可以在回购价格等方面给予较好的条件，让员工能够比较清晰地看见“从股权到收益”的价值，但同时期权全部成熟的时间又可以拉得长一些，使得“从期权到股权”又不是太容易，以达到“长期捆绑”的目的。

除了“盲目强势”之外，企业还容易犯“雨露均沾”的错误，向团队中的所有员工都发放期权，并给予相似条件。这种看似公允的做法，实质上对优质员工的吸引力并不强，倒是刺激了对企业价值不那么高的员工长期地待在企业。这同样是企业没有做好对员工的价值评估的后果。

博弈另一方——如何计算员工投入成本与收益

对于员工而言，参与股权激励的目的在于取得收益。如果将股权激励看作是劳资双方的一次交易，员工付出的是个人对企业的贡献，有时还需要容忍短期内低于市场价值的薪资，而企业提供的交易筹码则是企业的未来价值。因此员工在签约前，必须清楚自己的价值以及企业的未来价值。

就企业未来价值而言，如果认为企业发展前景较好，有上市或被高价并购的可能，股权在未来的增值空间就比较大，此时实际持有股权的权利应是员工“重点布兵”的“主战场”，特别需要关注行权后企业是否有回购权，防止自己无法长期持有股权，在股权大幅增值前被强制转化为收益较低的现金。但如果企业的前景并不明朗，上市无望，持有股权的意义就不是很大，如果协议中有回购机制，员工就应当尽力争取公允的回购价格，及早把增值空间有限的股权转化为现金收益。

其次，员工需要冷静评估自身的筹码。股权激励不可能“天上掉馅饼”，期权收益与薪资的总和与员工个人的市场价值差异不会太大。因此，如果相对于自身的市场价值，企业的薪资条件较低时，必须非常谨慎。如果是初创企业，短期内企业是否存续都有很大风险，如果接受偏重期权的待遇，可能还等不到期权成熟的那一天企业就解散了，自己这段时间还容忍了较低的薪酬，结果导致“竹篮打水一场空”。如果员工自身现阶段还处在成长过程中，市场价值并不高，同时企业又处于良性发展中，如果期权条件尚可，则又是可以重点考虑的因素。

此外，就业市场上存在各种各样的机会。员工需要关注协议对其职业行为设置了哪些限制，计算长期投身东家的机会成本以及离职的影响。例如，有的企业会约定过错离职导致期权失效，这就意味着员工在工作中犯错的成本大大提升，实际戴上了沉重的“金手铐”。客观来说，企业将员工的表现与期权挂钩有其合理性，但员工也应考虑“过错离职”的条件及范围是否公平合理，以免给自己的职业道路设置沉重的负担。

离职往往是触发期权纠纷的定时炸弹。对于员工而言，理想中的离职意味着职业发展的新阶段，同时“套现”自己对企业的历史贡献。但在许多期权纠纷中，企业和员工双方对离职后的操作都约定不明。根据媒体报道，冯大辉离职后企业和员工双方对于股权回购价格有巨大分歧，而这一点一开始就应当在协议中清晰地确立。员工还必须注意协议中是否涉及离职后的竞业禁止，在某位高管与老东家的期权纠纷中，该公司就声称基于竞业禁止条款有权以象征性价格回购该高管持有的股份。

某种程度上，从业者们的担忧对股权激励的规范化是有益的。期权纠纷促使越来越多的从业者去深入了解股权激励，明白应该在哪些“主战场”维护自身利益。可以预见，“忽悠”的难度将越来越大，而企业和员工双方在股权激励中的博弈将越来越直接。