从这六个层面去理解股权激励
作为企业留住人才、激励人才、吸引人才的重要手段，股权激励在现代企业中得到了越来越多的应用。
那么，究竟该如何理解股权激励呢？
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管理层面
●分配机制
股权激励的本质是激励，激励的标的是股权，是一种相对长期价值的分配行为。既然是分配，首要考虑的是公平性问题，即分给谁、分多少、多少钱的问题。
所以，在做股权激励时，必须首先建立统一的、相对科学客观的价值衡量标准，根据标准来选择激励对象，根据标准来确定分配数量，同样根据标准来设计进入和退出的价格。
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金融层面
●投资行为
股权具有金融资源的属性，在资本市场上能获得成倍的溢价。如在实施中涉及激励对象掏钱购买，则购买股权某种程度上具有投资性质，可视为员工的一种投资行为。投资者投资时，最关心的是安全、风险、回报和流动。
所以做股权激励，首先要让员工觉得资金是安全的，这就需要企业老板有较好的口碑、企业有良好的文化，不能让员工有“是不是要上贼船”的感觉。如果员工普遍对老板不信任，股权激励是起不到效果的。
其次，对风险要客观揭示，不能承诺收益。对收益要合理预测，通过对企业价值的塑造激发员工信心。在流动性上，保障员工入股自愿、退出通畅，设计好不同情况下员工退出的通道。
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心理层面
●博弈结果
股权激励的理论基础之一，是经济学中存在“委托—代理”矛盾，通过股权激励将委托人和代理人的利益诉求、信息不对称进行统一。
但是基于理性人假设，在实施股权激励时，在对具体要素的确定上，作为股权授予方的股东和作为股权受让方的员工必然会存在一定分歧，比如股份数量、价格、锁定期等等，这就需要双方拿出共赢的智慧，做出最有利的选择。
选择的结果可以称作是是一种双方博弈的结果。如果做股权激励时，有一方没有共赢的意识，坚持不让步、不妥协，多数情况下也是起不到效果的。
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实施层面
●游戏规则
股权激励对公司和股东而言，并非法定义务，完全是股东个人为公司长期发展所作出的决策，对员工是一种增量。所以，某种程度上，股权激励可视为公司制定的一套游戏规则。
规则是不可能做到绝对公平的，但是规则的导向是可以做到完全正确的。设计方案时，希望绝对的公平是不现实的，但是所有规则的导向一定要正确——就是股权激励的终极目的——促进企业健康、持续、快速的发展。
既然是游戏规则，强调的是你可以不参与游戏，但是一旦参与，必须接受游戏规则的约束，这就给众多非公众公司在设计股权激励方案时提供了很大的灵活性，当然前提是方案有正确的导向。
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监管层面
●合规文件
股权代表的是企业的所有权以及附着在所有权上的一系列权利，在其变更时必须遵守《公司法》、《合伙企业法》等法律法规。
对上市公司而言，还需遵守证监会的相关规定；对国资而言，还需遵守国资委的相关规定。同时，股权变更涉及很多会计、税务、工商上的处理，还需遵守财务部、税务总局、工商总局等相关政策规定。
实践中，我们也遇见很多因为股权激励不规范导致扯皮甚至是影响企业资本运营规划的案例。总之，股权激励激励是本质，但是合规是底线！
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法律层面
●合同约定
股权激励是股东、员工双方达成的一种契约，明确了各种权利义务关系，所以从法律层面来讲，股权激励是股东与员工之间的合同约定，必须遵守《合同法》——尽管这种契约的表现形式并非一定是以合同文本的形式体现。
股权激励的具体实施需按照双方约定的权利义务执行，任何一方违反约定，均要承担相应的违约责任。简单来说，股权激励一旦生效，不管你是老板还是员工，都“不得乱来”。
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激励的六大误区
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误区一：盲目认为金钱激励可以解决一切问题
在企业中，采用单纯性的金钱激励并不一定能收到很好的激励效果。例如，对于那些经常加班的技术员或经常出差的业务员而言，他们希望抽出更多的时间陪伴家人或自我放松。
物质或金钱的需求只是员工多样化需求的一种类型，且对多数员工而言，这种需求并非是首要的。
当金钱已经满足了个人的需求时，员工的内在需求就会更加的偏向自我价值的体现，这也符合马斯洛需求论的原理。
误区二：认为企业战略和员工行为与激励无关
企业激励计划制定的目的并非为了评估个人绩效，更深的目的在于激励员工产生良好的工作行为，让员工产出更高的绩效来。
从大多数企业激励计划制定的现状来看，存在两个方面的认识误区：
其一，认为激励计划首要考虑的因素是确保企业战略发展规划顺利实施，员工的需求应从属于企业发展宏观目标；
其二，认为激励只是满足个人利益的一种有效手段，对企业员工的长远发展无实质性的影响。
误区三：激励方式过于单一
目前很多企业谈到激励，老板们大多数的做法都是发奖金，这种做法非常的单一。从长远的角度看来，并不能形成一个多元化的激励系统，而且还会引起员工的利益主义。
误区四：激励强度和弹性度过低
企业现行的一些激励模式，因力度小、弹性低而不能有效地激发人才的产出比，尤其是不能较好地凸显管理者的显性价值。
目前，很多企业都意识到了一个积极性强的团队与无积极性的团队相比，能给企业带来的价值有多大。
所以，很多企业都在开始学习激励的机制模式，摆脱传统的管控约束模式，让激励模式来管理人才、激励人才。
误区五：激励方式缺乏层次性
按马斯洛的需求层次理论，一味采取低层次的激励方式或采用不符合员工心理需求的激励方式，都无法起到有效的激励效果。
现实中，企业管理者在制定激励计划之时，很少考虑到不同年龄层次员工的内心需求，最终限制了柔性激励效果的发挥。
误区六：激励强度和弹性度过低
从现实情况来看，企业现行的一些激励方式仍不能有效地激发人才的效能，尤其是不能较好地凸显管理者的价值。
目前，很多企业都认识到了专业性人才的作用，并竞相提高人才引进的花费。但这种攀比式的激励方式产生的效用有限，一方面可能挫伤原来员工的积极性，另一方面引入的人才又会因为别的企业开出更高的薪酬而流失。
来源：股权顶层战略
当行业高速成长时，员工执行力与战略需求不匹配被高利润掩盖；
当行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
有些管理者经常感到自己的好想法不能实现，认为公司执行力差是员工能力和态度的问题。
实际上，执行力差是现象，管理不善才是本质；执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。
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公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，得不到明确的指令。
还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
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外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道。
有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们具体的方法。
这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，员工需要资源支持的时候得不到帮扶，需要放手去做的时候没有授权事事审批，慢慢的热情被消耗，就变得不主动做事了。
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
尤其是销售工作，大多都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时，自然就没有太大的兴致去做。
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺，而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。
知道干不好没什么坏处，来自于三个方面：
一是没有评估；
二是考核指标不合理；
三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
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首先团队全员上下要达成共识，对目标有清晰的认知，不能说领导在焦虑，底下的员工还不知道目标是什么，或者不认同目标，觉得领导就是拍脑袋想的，对达成目标根本没有信心。
另外，目标是做预算、定政策、激励考核的基础，要想目标落实到位，如何制定很关键，建议可以运用smart法则来制定。
具体的（Specific）：用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。包含项目内容、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求等。
可以衡量的（Measurable）：应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据，能量化的量化，不能量化的质化。
可以达到的（Attainable）：目标是要能够被执行人所接受，不能过高也不能过高，可以设定跳起来“摘桃”的目标，但不能是跳起来“摘星星”的目标。
和其他目标具有相关性（Relevant）：实现此目标与其他目标的关联情况。例如前台你可以让他学英语方便接待，但不能要求他学六西格玛。
有明确的截止期限（Time-based）：根据任务轻重缓急设置时间节点，定期检查项目的完成进度，方便指导调整改进。
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岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马，如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。
执行层的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训；
反馈有利于及时调整和完善目标。
其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情。
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如何确定一个合理的执行流程？可以遵循这五步：
（1）确定所有的工作内容，以及每个工作内容要解决的过程和所需的条件；
（2）根据工作内容找出相应的工作环节，确定关键节点；
（3）确定相应的负责部门和执行岗位；
（4）根据部门和岗位的衔接、协作配合，进行合理预设；
（5）在每个流程环节增加时效性要求，保证效率。
在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出种种不合理。不合理的原因有两个：一是外行管内行；二是责权利不对等。
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。
兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
要想激励到位，就要建立一套科学的激励机制，尤其是对于创造业绩的营销人员，核心技术人员、高层骨干，要考虑他们的物质需求和精神需求、短期需求和长期需求，进行个性化的激励，而不是一概而论。
常见的激励机制比如宽带薪酬激励、阿米巴激励、股权激励，还可以从公司文化、员工精神需求等方面出发，给予员工精神关怀等。总之，激励的措施是因人需求而异的。
绩效考核有效要做到三点：
考核要真正发挥导向作用；
避免人为因素干扰；
处罚措施要严格执行不能估息。
设定有效的绩效考核方案，可以遵循以下七个步骤：
（1）制定公司的绩效考核方案，首先要根据公司的经营情况，制定公司的总体目标；
（2）总体目标制定后，确定各岗位，即定编定岗；
（3）岗位制定后，制定各岗位的职责；
（4）根据各岗位的工作职责，依据公司的总体目标，制定出各岗位的工作目标；
（5）根据各岗位的工作性质和工作目标，制定各岗位的关键绩效指标KPI；
（6）对各岗位的关键绩效指标进行量化，并根据各岗位的重要性，制定关键绩效指标的权重；
（7）最后，制定绩效考核方案并进行考核。
个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题。
