股权激励：知识经济时代下企业激励机制的转型与实践
股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制。即有条件地给予激励对象以部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。
股权激励是通过利益共享机制，让员工共享未来的收益，形成共生共荣的利益圈，强化员工的主人翁意识，激励员工把企业做大做强。通过股权激励，把老板的事变成高管的事，把高管的事变成团队的事！
经济学家张维迎提出：公司治理就是一个激励机制，公司治理结构就是要通过权力和责任的分配，使得你干了坏事承担责任，干了好事得到收益，这样你才有积极性。
华为任正非提出：“力出一孔，利出一孔”。他认为这是华为成功的关键，所谓“力出一孔”即业务聚焦，华为坚持聚焦主航道不动摇。而“利出一孔”，实际上就是任正非在创办华为时就建立起来的，与员工分享公司利润成果的分享机制。任总认为这是华为成功的最核心要素。
股权激励为什么会变得这么热门？是因为我们已经从工业时代进入了知识经济时代。在工业时代，主要靠的是机器和资本；而在知识经济时代，人力资本的重要性愈发突出。在分配方式上，人力资本的话语权越来越大，公司和员工的关系也从过去的雇佣关系逐步走向合伙人关系。而与此对应，激励的工具也从过去的“工资+奖金”逐步向“工资+奖金+股权激励”进行转变，使得人力资本能够更多地分享企业经营成果。这在高度依赖人力资本的行业中体现得更加明显，比如高科技行业、互联网行业。股权激励在互联网行业已经成为标配，没有股权激励根本无法激励优秀的人才。在这股浪潮的冲击下，许多需要转型的传统行业或是“传统行业+互联网”的也纷纷用股权激励来吸引和激励人才。
从实际的实施效果上来看，某咨询公司和美西北大学J.L. Kellogg商学院联合调查表明：实施股权激励的企业和实施股权激励计划的公司的长期业绩高于其他企业。具体数据是：1）连续四年平均资产回报率比同行业平均水平高2.6%；2）四年中，股东回报率要比其他公司高出6.9个百分点；3）82%的公司认为员工持股计划会对经营业绩产生积极影响。
市面上通常有三类人在做股权激励：一类是律师，他们通常是为初创的微小企业做股权激励，他们做的股权激励更多的是从合规性的角度考虑。
另外一类是券商，他们通常是针对准备上市的企业，主要从资本的角度来运作股权激励，实现资本的套现。
第三类是人力资源管理咨询公司，大的咨询公司主要服务国企或是大型企业，而小的咨询公司主要服务中小企业。
股权激励的第一个误区是，律师和券商实际上做的不是股权激励，而是股权分配。以为一份协议就是股权激励，实际上并不是，这是股权分配。因为激励实际上要体现出，做得好与做得差得到的回报应该是不一样的。而律师和券商在分配股权的时候往往没有考虑绩效因素。
第二个误区就是，以为只要有股权激励就能解决一切。而实际的情况是，股权激励只是价值分配的一种方式，还需要前端的价值评估，需要对岗位的职责进行梳理，对岗位的价值进行客观判断，才有可能进行客观的分配，而不是拍脑袋。
第三个误区就是，认为所有企业都适合搞股权激励。实际上，股权激励的实施是有前提的，如果这些前提不具备，实际结果往往会适得其反。
股权激励的出发点是股权，而落脚点是激励；但不是为了激励而激励，而是为了把事做成，而这个事就是战略。战略需要人来实现，如何吸引优秀人才，就需要筑巢引凤，要有好的激励机制。而股权激励机制是主要抓手，所以从这个意义上说，股权激励是战略落地的发动机！
而从高管的角度而言，股权激励是高管实现财富自由的重要手段！如果跟战略挂钩，他们知道事成了有什么样的好处，也有很强的积极性。
华为股权激励实施的第一个前提是具有良好的商业模式。业务有很大的增长性和发展爆发力，股权激励就是锦上添花；如果没有好的商业模式，股权激励是画饼充饥，没有意义的。
第二个前提是财务比较规范，专门请了第三方对财务进行了审计，确保经营指标结果是客观的，员工可以信任的。
第三个前提是华为的很多管理机制的配套，包括组织岗位体系、客观的岗位职级评估，还有相对合理的绩效管理体系。
第四个当然是老板愿意分享，任正非自己只有1.4%股份，其他都是分享给员工，而且每年都有分红，分红的比例高达60-70%。
华为的成功使得很多人都想学华为，但如果不了解华为背后的东西，只学一点，肯定是无法应用，更不用说复制了。但华为的许多的管理手段是可以借鉴的，前提是要了解华为背后的东西，了解其实行股权激励的前提。
不能只学其形，更要学其神，这个神就是华为管理背后的逻辑。实际上，华为的管理也不神秘，有一位教授说，华为只不过是走在西方的路上。
目前大部分的中小企业的激励模式还停留在工业时代的激励体系，急需转型升级，吸引优秀人才，为企业发展共同出力。中小企业如何迎接激励转型的挑战，如何促进战略的落地，我总结了三点：人选好，事做对，钱到位。
1. 人选好。首先要选好同路人，选择有共同价值观的人，选择对事业目标认可的人，选择有能力的人。之前在咨询公司的时候，往往发现激励机制不起作用，结果发现是人的问题，而激励机制要将就人的问题，往往就会出现问题。
华为选人的策略是：基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感。基层一般是来自农村，并拥有较强能力的大学生，他们出身寒门，对改变现状有强烈的愿望，而华为的以奋斗者为本整合满足了他们的需求。当然，有专门的工具可以对人的能力和匹配度等进行测评。
2. 事做对。实际上需要从两个方面去考虑：一个是岗位的职责，这个岗位具体需要做什么事，责权利是否对等；另一个是从绩效管理的角度，需要从战略出发，通过战略地图也好、平衡计分卡也好，把战略有机地分解到每个人的身上。既要给予激励，也要传递压力。
3. 钱到位。你要马儿跑，肯定要给马儿吃草。钱是多方位的，广义上讲，包括了精神的和物质。精神的比较虚，我就讲讲物质的，包括工资、奖金和股权激励。
工资是因为你做了事情，我给予你工资，而且工资往往会体现内部公平性和外部的竞争力。而奖金是看看你事情有没有做好，做的好，我就奖励多一些；做不好，奖励少甚至不奖励。奖金实际是短期，看的往往是局部的，跟绩效直接相关。而股权激励往往是长期的、全局的，它往往不仅跟层级相关，还要跟绩效相关，更要跟价值观相关，因为我们要奖励长期跟我们一起奋斗，而且价值观相同的奋斗者。
1. 薪酬因素：首先，从整体薪酬战略出发考虑合理的薪酬组合；其次，平衡整体薪酬的内部公平性和外部薪酬竞争力；最后，在吸引和保留人才的同时，充分利用股权激励计划有效统合经营者的长期利益与股东利益。
2. 业绩因素：股东更关注的是经营者收益与业绩之间的相关度；董事会更关注的是如何制定适当业绩指标和指标值；CEO和经营管理层更关注的是自己的业绩考评。
3. 治理因素：首先，需要董事会或其薪酬委员会建立更高标准的审查与业绩跟踪机制；其次，需要建立更有效的与股东、与员工的沟通机制；最后，需要建立长期持续的激励计划管理机制。
4. 法规因素：预先考虑公司未来上市可能需要解决的法规冲突；投资人和监管部门要求企业提供更为详细的信息披露；公司法、税务法、证券法将逐步增加针对股权激励的条款；会计准则要求企业更为明确地列明激励成本。
